文/叶峰(108度公益基金会理事长)

就市场模式而言，对于如何做基于品牌打造的营销体系，其问题的关键是传播的手段与方法。这一点，物业公司本身就具备针对特定环境和人群的天然传播能力，这也是物业管理行业本身的核心优势之一。而一旦形成规模化的整合，其优势将大幅降低营销传播整合的成本。

资本市场向来关注符合宏观层面标准和微观层面能够明确并满足用户需求的优质企业，而物业管理行业的行业天然属性就决定了，唯有走资本市场的路径才能更好地服务用户日益增长且不断丰富的需求，用户基于居住的天然属性又决定了其需求带来的市场想象空间，这是符合资本市场价值认定标准的。

从行政区划的角度来看，整个社会是由一个接一个社区链接起来的，社区的链接又基于物业管理类公司的联结，社区和物业公司的整合就会产生一个平台的概念，平台是什么?平台就是生态圈，这是一个典型属于承载用户大量需求的生态圈，生态圈的交易结构搭建将决定生态的价值。

一个好的生态圈与各方利益相关者的交易结构将决定商业模式的价值能否顺利对接资本市场。笔者今天就这个方面谈自己几点浅见，希望能够起到抛砖引玉的作用。

企业整合路径

企业在发展过程中，走资本市场的路径无疑会加速企业发展，尤其是通过引进战略投资者改善股东结构放大企业价值。从过去成功登陆资本市场的企业来看，其特点非常显著，一是垂直细分市场前三名的地位，二是净利润增长率普遍偏高，尤其高于同行业一般水平。物业管理是一个细分市场，但该细分市场高度分散，形成了小而散的割据状态，想要形成基于细分市场的规模优势，必须加大同行业的整合力度。凡整合必有难度，对于整个行业从业人员素质整体偏低的现状而言，这将是不小的挑战，尤其是在改变观念层面的挑战。

就整合而言，有几种比较好的路径可以去尝试。一是同行业并购整合，比如说大的吃小的、有品牌的吃没有品牌的、快的吃慢的，等等，总之要统一认知，做大规模。当用户基数足够大的时候，其想象空间在资本市场就会被放大，毕竟资本市场讲故事的属性还是比较突出的。二是和外部的第三方服务商，尤其是有垂直服务领域作业能力的公司进行战略合作，其最好的合作模式莫过于成立合资公司，并以此做大做深用户的需求。

成立合资公司最好的方法就是让对方控股，这种方式有两种好处，一方面对方更有工作积极性;另一方面减少物业管理在管理及服务的精力投入。对于为什么成立合资公司，而不是去投资控股对方的公司的方式，我谈两点观点：首先我们要认清一个概念，资本市场并不纯粹追求规模，资本市场现在更感兴趣的是价值的组合与价值增长;其次，相比参股或控股的玩法，合资公司更干净合规，没有历史遗留问题，正所谓“旧城改造不如围海造田”，合资公司的玩法就是“围海造田”式的战略整合。

此外，还可以和互联网电子商务类企业进行战略合作，在以手机为核心的移动网购时代解决最后100米的服务问题，可以考虑形成一般协议合作模式以及参股合作模式的交易结构，比如说让互联网公司在社区建立独立的配送中心，或者参与投资物业公司，形成适当参股的架构。我相信，这种合作模式会是资本市场所感兴趣的话题。

做大做强商业模式

做大做强商业模式，商业模式是决定资本价值的重中之中，其核心就是用户模式、产品模式、市场模式和收入模式的叠加效应。

对于物业公司而言，用户是清晰的，无论是规模还是收入能力，应该说社区的规模和房价就决定了这些。那么围绕用户需求去满足需求以及引领需求就是商业模式的第一要素，需要特别强调的是，要把用户需求放到研发的高度去对待，毕竟我们重视什么才会收获什么。

就产品模式而言，现在很多物业服务企业本身就做得不错，基本都建立了各种不同服务类目的管家服务体系。但这远远不够，用户的需求越来越多元和复杂，再加上中国现在已经进入了老龄化社会，中国本身的基本养老国策也是居家养老，那么围绕居家养老的需求，如何设计产品就是一个大战略的问题了。我的建议可以考虑建立以满足居家养老为核心的专业社区服务中心，以家庭需求为核心，建立一站式服务体系。根据精确计算，以一个社区或几个社区为核心建立服务中心，可以形成自己供给服务和引进合作伙伴专业服务项目的双供给或多供给模式。

就市场模式而言，对于如何做基于品牌打造的营销体系，其问题的关键是传播的手段与方法。这一点，物业公司本身就具备针对特定环境和人群的天然传播能力，这也是物业管理行业本身的核心优势之一。而一旦形成规模化的整合，其优势将大幅降低营销传播整合的成本。

目前，主流的物业公司普遍采取了自建APP的方式来连接用户，基于APP来提供一站式解决方案，同时把APP做成开放平台，嫁接外部的合作伙伴，共享客户资源，共同承担用户的不同需求，形成最终的战略协作体。当然了，这种方式可能适合大型物业公司，对小型盈利能力不强的物业公司而言，开发基于微信的小程序可能会更符合自身的条件，因为微信本身就具有强大的流量优势，在微信平台稳定性的基础上，小程序的衔接对物业公司形成导流的优势应该是显而易见的。

收入模式是最终衡量商业价值的关键，反映现金流速度和规模。从目前的物业管理收入模式来看，收费的频次是比较低，属于低频消费，而新商业模式的形成，将迅速提高消费频次，这无论对当下的现金流收入还是未来的价值展望都是极其性感的。尤其是以家庭为单位的各种基于生活及未来养老的需求，以及针对性的服务或者私人制定服务，如上门按摩、足疗、美容、护理等，都将极大地拉动社区消费。收入模式端一旦能够体现商业模式的高频消费，那么资本市场的价值就被拉升，市场永远是决定资本价值的关键。也就是说，从商业模式的要素分析来看，基于整合的新商业模式价值也是毋庸置疑的。

借资本力量改善人才队伍

团队始终是资本市场永恒的话题，对于物业管理行业而言，其人才短板短期之内是难以从根本上改变的，但借助股东结构的改变，某种程度是可以改善人才结构的。正确的逻辑应该是，股东团队决定董事决策团队，而董事团队的优势某种程度又决定了能否吸引更优秀的管理团队，人才永远倾向于被能够激发一种共同愿景和目标的公司所吸引。团队始终是资本市场评估企业的关键要素，在商业模式越来越面临挑战的时代，只有人才能构建资本市场对企业的更好预期。

团队的问题除了在改善股东结构上做出努力，还可以通过改善薪资结构的方式引进高级人才、通过加大培训力度在提升人才质量等方面做出价值。目前，物业管理行业中已经有彩生活、南都物业等物业公司登陆资本市场，那么当下最好的学习方式就是下载其上市的招股说明书，按其标准来推进企业的价值建设，并尝试通过参照坐标的方式撰写招股说明书来发现自身企业存在的问题，迅速改变改进。这样对团队而言，就能更加高效地开展相关工作。

当然，团队层面面临的最大挑战主要是来自于新商业模式下物业公司如何改变基因的问题，这也许不是简单的招人、培训人的问题，更多的是如何打造新商业模式主导下物业公司的基因构成问题，尤其是企业文化和管理机制的重新架构，将决定这一目标的成败。

综上所述，物业管理类企业如果能够在引进战略投资者改善股东结构、重构商业模式、加强团队建设方面做出改变的话，其资本的想象空间及落地层面的可操作性都会大大加强，这一切值得拭目以待。

来源：《2018中国物业管理资本•上市•并购调研报告》